آشناييمذاكره مهم ترين و رايج ترين وسيله برقراري ارتباط بين انسان هاست. اولين تجربه انسان براي مذاكره در خانواده آغاز مي شود و به جامعه جهاني ختم مي شود. انسان ها با هم مذاكره مي كنند تا با ديگران براي رسيدن به نيازهاي خود و به عبارت ديگر، منافع مشروع خود، به توافق برسند. با ورود سازمان ها، از قبيل شركت ها، بانك ها، مؤسسات دولتي، شهرداري ها و ... مذاكرات انسان ها جدي تر و سرنوشت سازتر شده است.آشنايي و نهايتاً سلطه به فنون مذاكره انسان ها را به اين توانايي مجهز مي كند كه در جريان ارتباطات با ديگران، در هر سطحي، به توافقي معقول، منطقي، منصفانه، قابل دوام و سريع دست يابند.
مردم عمدتاً دو راه براي مذاكره مي شناسند:1. مذاكره ملايم: مذاكره كننده ملايم خواستار آن است كه از برخوردهاي شخصي اجتناب كند و از اين روي به سادگي امتياز مي دهد. توافق حاصله اغلب با احساسي از مورد سؤاستفاده قرار گرفتن همراه است.2. مذاكره سخت: مذاكره كننده سرسخت هر موقعيت را به چشم جدالي ميبيند كه هركس در آن بر مواضع خود پافشاري بيشتري كند برنده خواهد بود. چنين توافقي ديرپانخواهد بود.اما راه سومي هم وجود دارد و آن مذاكره اصولي است. اين كتاب به ارائه رو ش هاي مذاكرهاصولي مي پردازد. در اين نوع مذاكره تمركزبر منافع است نه بر مواض ع. اشخاص از موضوع جداهستند و رعايت انصاف و بهره مندي هر دو طرف از توافقي منطقي و ديرپا را تضمين مي كند.
گفتار اول: مسأله: روش مذاكره مبتني بر مواضعهر روش مذاكره را با سه معيار مي توان ارزيابي كرد:اين روش مي بايست منتهي به يك توافق معقول بشود. بايد مؤثر و كارا باشد. بايد به بهبود روابط طرفين كمك كند. موضع گيري پار هاي از هدف هاي يك مذاكره را تحصيل مي كند. ولي نه همه آنها ر ا. به طر فديگر نشان مي دهد كه چه مي خواهند اما اين را در شرايط تحت فشار انجام مي دهد و به دوستيختم نمي شود.پافشاري روي مواضع به يك توافق غير معقول منتهي مي شودهنگامي كه مذاكره كنندگان بر مواضع خود چانه ميزنند، خود را در تاروپود اين مواضع محبوسمي كنند و بيشتر به آن متعهد مي شوند. در اين جا ديگر حصول توافق مطرح نيست، بلكه هدف دفاعاز حرمت است و كوتاه نيامدن از آنچه اعلام شده . در اين حالت ميزان دقتي كه بايد صرفبرآوردن علايق مهم طرفين بشود كاهش مي يابد. نتيجه، اغلب رسيدن به توافقي است كه موردرضايت هيچ يك از طرفين نيست.پافشاري روي مواضع كارايي ندارداين روش وقت گير است و از آنجا كه اغلب با يك موضع افراطي آغاز ميشود، طرفين دقيقاً ازخواسته هاي هم اطلاع نم ييابند. امتيازات جزئي، فقط به قصد ادامه مذاكره داده مي شود و اتخاذتصميمات بي شماري لازم مي شود. تصميم ها نيز نه تنها بر اثر فشار اخذ مي شود كه ممكن است منجر به امتياز خواهي بيشتر شود.
در كنار همه اين ها، تهديد به ترك مذاكره و امكان عدم حصول توافقنيز بسيار رايج است.پافشاري روي مواضع ادامه روابط جاري بين طرفين را به خطر مي اندازدچانه زدن روي مواضع به صورت كشمكش بين خواسته هاي طرفين در مي آيد. هريك از طرفيناز طريق اعمال فشار سعي مي كند ديگري را وادار به تغيير مواضع و تسليم شدن به نظريات خودكند. حاصل، جز رنجش و عصبانيت نيست چرا كه يكي در م ييابد كه ملاحظات حقه اش ناديدهگرفته مي شود.وقتي بيش از دو طرف در مذاكرات درگيرند، چانه زدن روي مواضع بدتر از بد مي شود.حقيقت اين است كه اغلب بيش از دو نفر در مذاكره اي شركت دارند. علاوه بر اين ممكن استهر يك از شركت كنندگان نماينده سازمان يا گروهي باشند . در اين حالت پافشاري بر مواضع امكان حصول توافق منطقي را به صفر مي رساند. در اين حالت مشخص نيست به چه كسي بايد امتيازبدهيم و چه كسي در ازاي آن به ما امتياز خواهد داد. بدتر اينكه وقتي با رنج و ناراحتي روي موضعمشتركي توافق مي شود، تغيير و دور شدن از آن مشكل تر مي شود.خوش خويي كارساز نيسترفتار آرام ودلنشين، توام با امتياز دادن ها و اعتماد به طرف مقابل، گرچه موجب تسريع دررسيدن به توافق مي شود و در محيط هاي خانوادگي و دوستانه كاربرد دارد، اغلب منجر به توافقيمعقول نمي شود. چرا كه اساس حفظ روابط و حريم هاست.مهم تر اينكه در مذاكره با يك طرف سرسخت ، همواره ناچار از امتياز دادن هس ت يم و اينخوش خويي موجب عقب نشيني او نخواهد شد و كفه ترازو همواره به سوي طرف سرسخت سنگينيخواهد كرد.
راه كار ديگري هم وجود داردبازي مذاكره در دوسطح متفاوت انجام مي شود. در سطح اول موضوع مورد مذاكره اهميت داردودر سطح دوم، بر روش برخورد با ماهيت موضوع مذاكره تمركز مي شود. اين سطح دوم، از آنجا كهناخودآگاه انجام مي شود، اغلب از نظر دور مي ماند. در انتخاب بين روش ملايم و روش سخت پاسخاست. بايد بازي را عوض كنيم و از روش مذاكره اصولي بهره بگيريم. اين روش مبتني « هيچ كدام »بر چهار نكته اساسي است:اشخاص: اشخاص را از مسأله جدا كنيد. منافع: بر منافع تمركزكنيد نه مواضع. حق انتخاب ها: پيش از اينكه تصميم بگيريد چه كار كنيد، مجموعه متنوعي از طرق ممكن و را هحل هاي احتمالي ايجاد كنيد.معيارها: اصرار داشته باشيد كه روند مذاكره بر اساس نوعي استاندارد عيني قرار گيرد.
گفتار دوم: راه حل مسأله: روش مذاكره مبتني بر اصول قسمت اول: اشخاص را از مسأله جدا كنيدهمه مي دانيم كه مذاكره براي حل و فصل اختلافات يا رسيدن به توافق، بدون ايجاد سؤتفاهم،عصبانيت يا ناراحتي و بي آن كه سبب كدورت و دل آزردگي شود، چه كار سخت و دشواري است. امابراي رسيدن به نتيجه مطلوب چه بايد كرد؟مذاكره كنندگان در درجه اول انسانندواقعيت اين است كه در هنگام مذاكرات، ما با نمايندگان انتزاعي سازمان ها سروكار نداريم،بلكه آنان نيز مانند ما انسانند، با تمام احساسات، ارزش هاي عميق، سوابق، ديدگاه هاي گوناگون وغيرقابل پيش بيني بودنشان. اين خصيصه هاي انساني با درنظر گرفتن ميل قلبي انسان ها به محبوببودن مي تواند كمك حال روند مذاكره باشد.
از طرفي از آنجا كه انسانها دنيا را از زاويه ديد خود م ي نگرند بروز سؤتفاه م ها م ي تواندپيش داوري هايشان را تقويت كند و مذاكرات را به يك دور باطل بكشان د . در طول مذاكره، بايددائماً از خود بپرسيد » :آيا توجه كافي به مسأله انسا نها داشته ام «؟ هر مذاكره كننده اي دونوع منافع دارد: منافع ماهوي و روابط انسانيهر مذاكره كننده، علاوه بر اين كه مي خواهد در موضوع مورد مذاكره به توافق برسد، مايل استروابط كاري و انساني خوبي با طرف مقابل برقرار كند تا در آينده نيز بتواند روابط خود را با او ادامهدهد. در حقيقت در مورد بسياري از مشتريان دائمي، شركاي بازرگاني، اعضاي خانواده، همكارانصنفي، مقامات دولتي يا مل تهاي خارجي، تداوم رابطه مهم تر از نتيجه هر مذاكره ويژه است.
روابط انساني معمولاً با مسأله منافع ماهوي پيوند م يخورددر هر دو سوي بحث، ما به اين سمت تمايل پيدا م يكنيم كه انسا نها و مسأله را يكي ببيني م .جملاتي كه قصدشان فقط بيان يك مسأله است ممكن است به حمل ه اي عليه كسي كه مستقيماًدرگير با آن مسأله است تعبير شود. ديگر اينكه افراد اين تعبيرهاي بي پايه را، در مورد قصد و هدفگوينده در مورد خود، حقيقت مي پندارند. به ندرت آگاهيم كه تفسيرهاي ديگرهم مي تواند به همانميزان حقيقت داشته باشد.چانه زدن روي مواضع، روابط انساني و منافع ماهوي را در تقابل و تعارض قرار مي دهدچنان چه هر يك از طرفين بناي مذاكره را بر چانه زني استوار كنند، هر يك موضع ديگري را بهعنوان اين كه چگونه مي خواهد مذاكره پايان يابد مي نگرند.
در اين حالت براي هر دو طرف روشنمي شود كه ديگري براي روابط انساني ارزش كمي قائل است. در اين روش روابط انس اني به ناچارفداي رسيدن به توافق رضايت بخش مي گردد و يا بالعكس. البته ممكن است فدا كردن ماهيتموضوع مورد مذاكره هم موجب تحكيم روابط انساني نگردد.روابط انساني را از منافع ماهوي جدا كنيد و با مسائل انساني برخورد مستقيم بكنيداگر طرفين مذاكره احساس تعهد بكنند و قادر به جدا كردن مسأله ماهيت از مسأله انسا ن هاباشند، برخورد با اين دو مسأله ضرورتاً متعارض نخواهد بود. مسائل انساني را نبايد از طريق امتيازدادن حل كرد. بهره گيري از فنون روان شناختي و توجه به سه عنصر اصلي ادراك، احساس و ارتباط كليد حل اين مشكل است.ادراكدر هنگام مذاكره، اختلاف بين دو طرف را مي توان در فاصله و اختلاف بين تفكرات آنها تعريفكرد. اين اختلاف در واقعيت عيني ريشه ندارد. هراندازه كه جستجو براي واقعيت ها مي تواند مفيدباشد، ولي در نهايت واقعيتي را كه هر يك از طرفين مي پندارد، در واقع مسأله ف ي مابين در يكمذاكره را تشكيل مي دهد و همان پندارها و اعتقادات است كه در نهايت راه را براي يافتن يكراه حل مي گشايند.
1. خود را جاي آنها قرار دهيد: ممكن است دو طرف نسبت به مسأله اي واحد ديدگاهي متفاوت داشته باشند.
در مذاكرات خود را به جاي طرف مقابل بگذاريد و سعي كنيد مسائل را ازديدگاه آنها هم ببينيد. براي نفوذ داشتن روي ديگران بايد از طريق تلقين و انتقال فكر، ميزانقدرت ديدگاه هاي آنان را دريابيد. اين درك به اين معنا نيست كه عقايد آنها را قبول داشتهباشيد. ولي به شما كمك مي كند كه منطقه اختلاف را تنگ تر كنيد و منافع خود را كه روشن ترشده پيش ببريد.
2. مقاصد آنها را، از نگراني هاي خود استنباط نكنيد: مردم گرايش دارند كه فرض كنند آنچه ازآن مي ترسند، همان است كه طرف مقابلشان قصد انجام آن را دارد. به راحتي مي شود گرفتارسؤظن و بدترين تفسير از مقاصد ديگران شد، اما اين برداشت بروز ايد ه هاي تازه را درراستاي رسيدن به توافق سركوب مي كند.
3. آنان را به خاطر مسائل خودتان ملامت نكنيد:اين وسوسه وجود دارد كه طرف مقابل را مسوؤلمسائل خودمان بدانيم، ولي اين حالت آنان را به موضع گيري و مقاومت م يكشاند . مي توانيممسأله را با ايشان در ميان بگذاريم و از آنان بخواهيم تا راه حل ارائه دهند.
4. ديدگاه هاي يكديگر را مورد بحث قرار دهيد:ديدگاه ها را با صراحت و بدون سرزنش مطرحكنيد. در اين حالت آنان ديدگاه هاي شما را جدي مي گيرند و شما نيز نظرات آنان را جديتلقي مي كنيد.
5. به دنبال فرصت هايي باشيد كه در تناقض با ادراك هاي آنان عمل كنيد: بهترين راه براي تغييردادن نظرات طرف مقابل فرستادن پيامي براي آنان است كه انتظار آن را ندارند.
6. مشاركت آنان را در فرايند مذاكره جلب نماييد: چنانچه مي خواهيد طرف مقابل، نتيجه اي راكه با آن موافق نيست بپذيرد، او را در جريان نحوه رسيده به آن نتيجه قرار دهيد. با شركت ندادن ديگران در روند تحقيقات و مستندسازي هاي خود، همواره سؤظني را در ايشان باقيمي گذاريد، حتي اگر شرايط تفاهم نامه مطلوب و مناسب باشد.
7. پيشنهادات خود را در انطباق با ارزش ها و حفظ آبرو و حيثيت شخصي آنان ارائه دهيد: اغلب اوقات افراد عليرغم قابل قبول بودن شرايط تفاهم نامه، بر مواضع خود پافشاري مي كنند زيرا ازتسليم شدن ناراضي هستند. شرايط بايد به نحوي ارائه شود كه افراد طرف مقابل خود را دچارحس وادادن و تسليم نبينند.
احساس در يك مذاكره جدي، احساسات مي تواند نقشي پررنگ تر از گفتار داشته باشد. انسان ها ممكن است به جنگيدن تمايل بيشتري داشته باشند تا رسيدن به توافق. احساسات يك طرف، ممكن است باعث تحريك احساسات طرف ديگر شود و مذاكره را به بن بست بكشاند.
1. ابتدا احساس هاي طرف مقابل و خودتان را بشناسيد و درك كنيد: نشانه هاي احساسي، نظيرخشم، بي قراري، ترس و نگراني را در خود و طرف مقابل شناسايي كنيد و علت آن را بيابيد .فراموش نكنيد كه طرف مقابل شما، هرچند به عنوان نماينده سازماني باشد، همچون خود شماانساني است با مجموعه اي از علايق و نگراني ها.
2. احساس هاي خود را صريحاً بيان و آشكاركنيد و وجود آنها را طبيعي و مشروع به شمار آوريد: باافراد طرف مقابل در مورد احساسات آنها و خودتان صريحاً صحبت كنيد. با اين كار علاوه برتأكيد بر جدي بودن قضيه، مذاكرات را به سوي فعال بودن سوق مي دهيد . با رها شدن اززيربار احساسات بيان نشده، آمادگي بيشتري براي كار كردن روي مسأله پيدا مي كنيد.
3. به طرف مقابل اجازه دهيد ناراحتي ها، هيجانات و خشم خود را بيرون بريزد : يكي از را ه هاي مؤثر براي برخورد با خشم و نااميدي ديگران اين است كه به آنها كمك كنيم اين ناراحتي هارا بيرون بريزند. با اين كار بدون اينكه موافقتي با سخنان ايشان نشان داده باشيد، به آنهافرصت داده ايد كه خود را مذاكره كنند ه اي سرسخت بدانند و در مذاكرات آزادي عمل بيشتري از سوي رؤساي خود دريافت كنند.
4. نسبت به برافروختگي هاي احساساتي واكنش نشان ندهيد : بيرون ريختن احساسات وناراحتي ها چنانچه منجر به عكس العمل هاي احساساتي طرف ديگر شود، مي تواند جريان مذاكره را همراه با ريسك كند.
5. از حركات سمبوليك بهره بگيريد: ارسال يك يادداشت همدردي، عذرخواهي، صرف غذ ا باهمديگر و چنين اعمالي باعث نزديكي بيشتراحساسات طرفين و كمك به رسيدن به توافقي معقول است.
ارتباط مذاكره عبارت است از جريان مداوم رفت وبرگشت ارتباطات، به منظور رسيدن به يك تصميم مشترك. برقراري ارتباط كار ساده اي نيست و بين افرادي كه شناخت كمي از هم دارند و چه بساكه يكديگر را دشمن نيز بدانند مشكل تر مي شود. در راه برقراري ارتباط سازنده سه مانع عمده وجود دارد.اول اينكه ممكن است دوطرف با يكديگرسخن نگويند وتلاششان بر مجاب كردن افراد ثالث به حقانيت خود باشد.
ديگر اينكه ممكن است عليرغم سخن گفتن باهم، چنان مشغول مسائل طرف خود باشند كه به سخنان طرف مقابل توجه نكنند و خواسته هاي او را درنيابند. و سوم اينكه ممكن است دچار سؤتعبير شوند و از كلمات همديگر برداشت نادرست كنند.براي رفع اين مشكلات سه گانه چه بايد بكنيم؟
1. فعالانه به سخنان طرف مقابل گوش دهيد و آنچه را گفته مي شود درك كنيد : گاهي سخن آنان را براي گرفتن توضيح بيشتر قطع كنيد و به اين وسيله نشان دهيد كه به حر ف هايشان توجه داريد. در ميان سخنان آنان پاسخ خود را آماده نكنيد، بلكه ابتدا سعي كنيد كه كاملاًآنچه را مي گويند دريابيد و آنگاه دوباره آن را برايشان بيان كنيد.
2. طوري سخن بگوييد كه ديگران شما را بفهمند: مذاكره جدل يا محاكمه نيست. هر دو طرف ازموقعيتي برابر برخوردارند و تنها با سخن گفتن با يكديگر است كه ميتوانند به يك تصميم مشترك برسند. شايد لازم باشد وسايل محرمانه براي سخن گفتن با ديگري برگزينيد تا ازفشارهاي خارجي فارغ شويد.
3. درباره خودتان صحبت كنيد نه درباره آنان: با سخن گفتن از وضعيت موجود براي خودتان آنهارا از موضع گيري و مقاومت دور مي كنيد، در عين اينكه همان پيام را به آنها رسانده ايد.
4. براي منظور و هدفي صحبت كنيد: گاهي ارتباط بيش از اندازه است و سخنان گفته شده درخدمت منظور اصلي مذاكره نيست. در زمان حاكميت تشنج و تنش، بهتر است برخي مطالب ناگفته بماند.پيش گيري بهترين نتيجه را داردفنون گفته شده در بالا، هنگام مواجهه با مسأله كاربرد خوبي دارند. اما بهتر است پيش از ايجادمسأله با ايجاد روابط خوب شخصي و سازماني و جدا كردن اشخاص از ماهيت مسأله فضاي مناسبي برقرار كنيم.
1. روابط كاري برقرار كنيد: كاركردن با يك فرد آشنا بسيار راحتتر است . لذا پيش از شروع مذاكره سعي كنيد افراد درگير را بشناسيد و از علائق و خواسته هايشان آگاه شويد . پس ازپايان جلسه هم فوراً محيط را ترك نكنيد و در پي ايجاد علائق مشترك باشيد.
2. با مسأله رودررو شويد نه اشخاص: يك راه مؤثر براي طرفين اين است كه خود را همكاراني براي كسب يك نتيجه مشترك و داراي مزايايي براي طرفين ببينند نه رقبا . مي توانيد اين موضوع را صريحاً با آنها درميان بگذاريد و به آنها نشان دهيد كه خود را با آنها داراي منافع وجايگاه مشترك مي بينيد.
قسمت دوم: روي منافع تمركز كنيد، نه روي مواضع براي يافتن راه حل عاقلانه، بين منافع دو طرف را سازش دهيد، نه بين مواضع آنان:با نگريستن به خواسته هاي افراد، و نه راه مورد نظرآنان براي رسيدن به آن خواسته ، مي توان راهي پيدا كرد كه طرفين به خواسته خود برسند. مسأله طرفين به شكل تضاد مواضع آنان جلوه مي كند و لذا فكر آنان به سمت حل اين تضاد كشيده مي شود.
چنين گفتگويي محكوم به شكست است.منافع معرف مسأله هستند: مسأله اساسي در يك مذاكره تضاد بين نيازها و اميال طرفين است .اين ها همان منافع هستند. به دو دليل سازش بين منافع بهتر از سازش بين مواضع جواب مي دهد: اول اينكه در مورد هر يك از منافع، مواضع متعددي هستند كه خواسته را برآورده مي كنند ديگر اينكه پشت مواضع متضاد، منافع بيشماري نهفته است كه فقط بخشي از آنها با هم معارضند.چگونه منافع را مشخص و تعيين مي كنيد؟درك منافع ديگران به همان اندازه درك و مشخص كردن منافع خودمان اهميت دارد. و حصول اين درك بسيار سخت تر از اذعان داشتن به لزوم آن است.
يك روش مطلوب اين است كه خود رابه جاي طرف مقابل گذاشته و در برابر مواضع آنها از خود بپرسيم از اتخاذ اين موضع چه نتيجه اي راانتظار دارند. حتي مي توان از خود ايشان پرسيد كه هدفشان چيست.آنگاه بايد از خود و حتي از آنان، بپرسيم كه چرا نظر ما را قبول ندارند بدانيم كه چه منافعي سد راه آنان براي اتخاذ تصميمي است كه از نظر ما راه حل مناسبي است.
براي تغيير نظر ديگران ،ابتدا بايد نظر فعلي آنان را خوب دريابيم. در كل اين جريان نبايد فراموش كنيم كه با يك انتخاب بشري طرفيم و نبايد انتظار داشته باشيم كه همه نتيجه گيري ها دقيق و سنجيده باشد.مذاكره كنندگان، چه خود ذينفع باشند و چه نماينده سازماني باشند، داراي منافع ومحدوديت هاي متعددي هستند كه بايد همه آنها را به تفكيك درنظر گرفت. نمي توانيم تمام كساني را كه روبه روي ما نشسته اند داراي منافع يكسان بدانيم و تصوركنيم منافع و خواسته هاي آنان همانيست كه ما خود داريم. درك منافع يك مذاكره كننده، يعني درك انواع گوناگوني از منافع متعدد كه بايد درنظر گرفته شود.
نيازهاي اساسي انسان، قدرتمندترين منافع و خواسته ها هستند. امنيت، رفاه اقتصادي، احساس تعلق خاطر، استقلال و ادامه حيات، نيازهايي هستند كه اغلب در مذاكرات ازنظر پنهان مي مانند. اماحتي در مذاكراتي كه براي رسيدن به توافقي بر سر يك رقم مالي است، نبايد اين منافع اساسي را ازنظر دور داشت. اگر بتوان اين نيازها را برآورده ساخت، نه تنها حصول توافق آسان مي شود، امكان رعايت آن از طرف مقابل را هم افزايش مي دهيم.تهيه فهرستي از منافع ديگرا ، ن سه فايده دارد.
اول اينكه منافع مزبور را به خاطر خواهيم داشت.دوم اينكه كيفيت ارزيابي خود را از اطلاعات جديد بهبود مي بخشيم و آخر اينكه افكار جديدي برايتحقق آن منافع در ذهن خود ايجاد مي كنيم.صحبت كردن در مورد منافع و خواسته هاهدف مذاكره، تأمين خواست ههاي طرفين اس . ت اگر اين خواسته ها روشن نباشد، نمي توان به طورسازنده در مورد منافع مذاكره كرد. اگر مي خواهيد طرف مقابل منافع شما را درنظر بگيرد، اين منافعرا براي آنان به طور صريح و روشن تشريح كنيد. تمام جزييات را قاطعانه بيان كنيد تا سخنان شمااعتبار بيشتري به خود بگيرد. در عين حال نشان دهيد كه منافع طرف مقابل را هم جدي م يگيري د ونظرات ايشان را جويا و پذيرا شويد.
از آنها نيز بخواهيد تا خود را در جايگاه شما فرض كنند و آنگاهواكنش نشان دهند. منافع ديگران هم بخشي از مسأله است و بايد به آن بها دهي د . به آنها نشاندهيد كه منافع مشتركي خواهيد داشت و در هرحال مسأله آنها، مسأله شما نيز هس . تچنانچه مي خواهيد ديگران به سخنان شما گوش داده و نتايج مورد نظر شما را مورد تجزيه وتحليل قرار دهند، ابتدا مسأله را بيان كنيد و سپس نتيج هگيري و خواسته خود را مطرح كني د و نهبالعكس! در غير اينصورت، در زماني كه شما دلايل خود را مطرح مي كنيد، آنها در پي يافتن جوابهستند و به سخنان شما گوش نمي دهند.
تلاش كنيد كه ذهن خود را از آنچه كه در گذشته، به طورمعمول اتفاق افتاده و تغييري همنكرده است فارغ كنيد و به اتخاذ تصميمي براي آينده بيانديشي . د مي توان بين گذشته و آينده يكيرا انتخاب كرد. ولي صحبت در مورد آنچه مي خواهيم اتفاق بيفتد نتيجه بهتري خواهد داشت تاتوجيه عملكرد نامطلوب گذشته.با ذهن باز و پذيراي نظر ديگران، پشت ميز مذاكره بنشينيد. آماده باشيد كه در صورت موافقتطرف مقابل با نظر شما، چگونه همراهي او را در ادامه مذاكره بخواهيد.
در عين قاطعيت، انعطا فپذيرباشيد و شقوق مختلفي را كه براي رسيدن به توافق، امكان دارد درنظر داشته باشيد.به همان اندازه كه بر منافع خود پافشاري مي كنيد وسرسختي نشان مي دهيد، با افراد ملايمباشيد. به آنها نشان دهيد كه احترامشان را حفظ مي كنيد و برايشان ارزش زيادي قائليد. اين تضاد،باعث ايجاد تضاد ادراكي در آنان شده و خود را از مسأله جدا خواهند كرد.بدين ترتيب آنان نيزخود را موظف به يافتن راه حل مي بينند. مذاكره موفقيت آميز اياب مي كند كه هم سخت باشيد وهم پذيراي نظر ديگران.
قسمت سوم: براي تأمين منافع متقابل، حق انتخاب هاي متنوعي بيانديشيدگاهي مذاكرات در يك بعد واحد جريان دارد. مانند وسعت يك سرزمين مورد اختلاف يا قيمتيك خودرو. در اين حالت به نظر مي رسد كه يكي از طرفين مي برد و ديگري مي بازد. زماني ديگر بامسأله اي مواجهيم كه در آن حق انتخاب بين چند راه داريم و هركدام از آنها براي طرفين معايب ومزايايي دارد. مهارت و توان انديشيدن و يافتن حق انتخاب هاي متنوع يكي از مفيدترين__توانمندي هايي است كه يك مذاكره كننده مي تواند داشته باشد . با غفلت از اين نكته، اغلب درنهايت به توافقي مي رسيم كه مي توانستيم به چيزي به مراتب بهتر از آن، كه منافعمان را در سطحيبالاتر برآورده كند، در زمان مناسبي كه از دست داده ايم، دست يابيم.چهار مانع در راه انديشيدن به انتخاب هاي متنوع وجود دار د .
اولين مانع پي شداوري است .پيش داوري از تخيل و ابداع راه هاي تازه جلوگيري مي كند و آمادگي را براي تاختن به انديشه هايتازه ايجاد مي كند. تحت فشارهاي رواني ناشي از مذاكره، جنبه انتقادي در انسان تقويت م ي شود،خاصه اگر طرف مقابل هم از ابراز خلاقيت اجتناب كند. نگراني از افشاي اطلاعات محرمانه هم درهمين راستا موجب عدم ارائه پيشنهادات تازه خواهد شد.
مانع دوم جستجو براي يافتن را هحل واحد است. افراد درگير در مذاكره م يانديشند كه يافتنراه هاي متنوع وظيفه آنان نيست وتنها بايد شكاف بين مواضعشان را تنگ تر كنند. اين نتيج ه گيريزودرس ناشي از اين تفكر است كه از آنجا كه نهايتاً تصميم واحدي اخذ خواهد شد، پس تفكر درخصوص را ههاي متنوع اتلاف وقت است.تصوير برنده- بازنده از يك مذاكره كه ناشي از ثابت پنداشتن اندازه كيك است، سومين مانعاست. مي پنداريم كه چرا بايد متحمل زحمت انديشيدن ايده هاي نو باشيم وقتي كه را ه حل هابديهي اند و سود يكي به بهاي زيان ديگري به دست مي آيد.
و آخرين مانع اين است كه بپنداريم حل مسأله آنها، مشكل خودشان اس . ت علاقه صرف هر يكاز طرفين به تأمين منافع فوري و آني خود، موجب ايجاد اين پندار است كه ما خود به اندازه كافيمشكل داريم، پس آنها خود بايد به فكر راه هايي براي خود باشند. اين مسأله ريشه در اين دارد كهپذيرش مشروعيت نظر ديگران اغلب با يك اكراه رواني همراه است.دستورالعمل درماندر وهله اول بايد آفرينش را هح لها را از تصمي مگيري در خصوص آنها جدا كر . د با تشكيلجلساتي ميان دوستان، ابتدا بدون درنظر گرفتن معايب، صرفاً به بيان و ثبت ايد هها بپردازي . د براياين جلسات بايد هدفي تعيين شود.
افرادي محدود در جلسه شركت داده شوند تا هم تعداد كافيبراي تبادل نظر موجود باشند و هم مشاركت فردي ترغيب شود. محيطي متفاوت از محيط مذاكرهدرنظر گرفته شود و جو جلسه غيررسمي باشد. انتخاب يك هماهنگ كننده نيز براي جلسه لازماست.بهتر است ترتيب نشستن افراد در جلسه به شكلي نباشد كه رودرروي هم قرار گيرند. بلكه كنارهم بنشينند و همگي روبه يك تخته سياه داشته باشند كه مسأله و ايده ها روي آن ثبت م ي شود . از_انتقاد كردن پرهيز شود تا همه بتوانند نظر خود را اعلام كنند. تمام ايده ها بايد ثبت شود و در معرضديد قرار گيرد.در اين مرحله ميتوان بين ايده ها به كاوش پرداخت و با ديدي انتقادي به بررسي آنها نشست .در عين حال با ه مفكري بايد براي ايده هاي برتر راه هاي اصلاحي بيانديشيد. وقت معيني تعيين كنيدو بهتري نها را انتخاب كنيد.
در مرحله بعد بايد چنين جلس هاي را با طرف مقابل هم برگذار كني د تا آنها نيز در روندتصميم سازي مشاركت داده شوند. اين جلسه البته به سادگي جلسه با همكاران نخواهد بود وليمي توان براي مؤثربودن آن و در عين حال اجتناب از افشاي اطلاعات و ملزم شدن به تعهدات، به آنحالتي غيررسمي بخشيد و دامنه پيشنهادت را چنان گسترش داد كه برخي از آنها نامعقول بنمايد وبه اين وسيله همه راه حل ها صرفاً به عنوا ن راه كار ممكن تلقي شود ن ه پيشنهاد شما . از تهيهصورت جلسه نيز خودداري كنيد. به اين ترتيب آفرينش ايده از تصمي مگيري جدا م يشو .
ددر اين مرحله نبايد به دنبال پيداكردن يك مسير صحيح باشي . د صرفاً راه كارهاي انتخابي خود راگسترش دهيد. فضايي ايجاد كنيد كه ايد هها در آن بيان شوند. جلسات ابداع و ابتكار افراد را آزادمي گذارد كه به طور خلاق فكر و انديشه كنند.مراحل حل مسئلهبراي حل يك مسأله ابتدا بايد آن را شناخت . سپس به تجزيه و تحليل عوامل ايجاد آن پرداخت. گام بعدي، بررسي احتمالاتي است كه ميتواند باعث رفع مسأله شود و در نهايت، چهارمين گام اتخاذ تصميمي است كه ضامن رفع مشكل مي شود.
با داشتن ايده يك اقدام مفيد، مي توانيد به عقب برگرديد و ببينيد كه آيا اين تنها راه ممكن است؟ سپس م يتوانيد ساير را هها را نيز در همين چارچوب بررسي كنيد. با كاركردن روي اين شالوده مي توان به راه حل هاي متنوعي رسيد.مي توان از ديدگاه كارشناسان مختلف به موضوع نگريست و نظر آنان را در خصوص چگونگيتوافق بررسي كرد. و يا مي توان توافق هايي با درجات مختلف مطلوبيت درنظر آورد. چنانچه بهترينراه حل مورد نظر غيرقابل توافق باشد مي توان به انواع ضعيف تر پرداخت به شرطي كه در ماهيتمشكل به توافق برسيم.
گاهي نيز مي توان دامنه موضوع را بزرگ كرد تا امكان خلق راه ها و منافعمتعدد فراهم آيد.در مذاكره بايد به دنبال دس تآوردها ي متقابل باشي . د هر مذاكره لزوماً برند ه - بازندهنخواهدبود. حتي اغلب موارد چنين نيست. منافع مشترك، در دفع زيان مشتر ، ك اين امكان را ايجادمي كند كه هر دو طرف برنده شوند.ابتدا بايد منافع مشترك را مشخص ساخ . ت به عنوان يك مذاكره كننده هميشه به دنبالراه هايي مي رويد كه طرف مقابل را هم ارضاء كند تا روابط كاري وشخصي شما خدشه دار نشود.
درهر مذاكره اي منافع مشتركي نهفته است، هرچند در نظر اول واضح نباشن د . اين منافع مشتركفرصت هايي هستند كه بايد از آنها بهره برد و در اولين مرحله بايد آنها را مشخص و روشن كرد. باپافشاري روي اين منافع مشترك، روند مذاكره و رسيدن به توافق تسهيل ميشود.منافع متفاوت را به هم نزديك و جف توجور كني . د چنانچه اختلافي در منافع افراد نباشد بسيارياز توافق ها شكل نمي گيرد .
اختلاف در منافع، اختلاف در اعتقادات، اختلاف در ارزش زمان واختلاف در پيش بيني ها و تجزيه و تحليل از وجود و عدم ريسك بهترين موجبات جوش خوردن يكمعامله و رسيدن به توافق را فراهم مي كنند.بايد از طرف مقابل خود بخواهيد تا ترجيح هاي خود را بيان كنید چنانچه انتخا ب هاي شمابرايتان ارزش مساوي دارد، از طرف مقابل بخواهيد تا بگويد كدام را ترجيح ميدهد.
به اين ترتيببدون اينكه تصميمي گرفته شود، مي توان روي ايده هايي كه امكان توافق بر سر آنها زيادتر استبيشتر كار كرد و پيشنهادات بيشتري ارائه كرد.سرانجام براي غلبه بر آخرين مانع بايد كاري كنيم كه اخذ تصميم براي آنها آسان شود براياين كار اول بايد مشخص كنيد كه روي چه كسي م يخواهيد تأثير بگذاري . د نمي توان با يك سازمانپيروزمندانه مذاكره كرد و بهتر است روي نماينده آن سازمان در مذاكرات كار كرد و نظركارشناسي او را به سمتي هدايت كرد كه انتخاب مطلوب شما را جذاب بيابد.در مرحله بعدي بايد بدانيد كه چه تصميمي را دوست داريد گرفته شود سعي كنيد انتخابيبيافرينيد كه به نحوي گزينش آنان را تغيير دهد.
به آنها مسأله ندهيد، بلكه پاسخ بدهيد و كمكشانكنيد كه در مسير اتخاذ يك تصميم راحت قرار گيرند . در اين راه توجهتان را به محتواي خودتصميم متمركز كنيد و آن را مبهم نگذاريد. راه حل هاي مشروع و قابل قبول ارائه دهيد و متونمختلفي تهيه كنيد كه از ساده ترين شروع شوند. به جستجوي رويه هاي قبلي برآييد وتلاش كنيدتصميمي طبق سابقه قبلي ارائه دهيد.در آخرين مرحله بايد بدانيد كه تهديد كارساز نيست تبعات تصميمي را كه ممكن است اتخاذشود از ديدگاه آنان هم ببينيد.
قوي ترين انتقاداتي را كه ممكن است بر اثر اين تصميم گيري متوجهآنها باشد درنظر آوريد و پاسخ آن را آماده كنيد. پيشنهاد دادن همواره مؤثرتر از تهديد كردن است در پيشنهادات خود هراس آنان را نيز درنظر بگيريد. سعي كنيد پيشنهادي را پيش نويس كنيد كه پاسخ آن فقط يك آري ساده باشدقسمت چهارم: به استفاده از معيارهاي عيني اصرار بورزيداگرچه مي توان طرف مقابل را درك كرد و راه هايي هوشمندانه براي سازش بين منافع طرفينانديشيد، همواره با واقعيت ناگوار منافعي مواجهيم كه با هم در تضاد هستند.
حتي استراتژي پيروزيدوجانبه نمي تواند اين واقعيت را مخفي سازد._تصميم گيري بر اساس مواضع نادرست است:قرار دادن اميال در مقابل هم نمي تواند راه گشاي بن بست در يك مذاكره باش د . از آنجا كهكوشش براي حل تضاد بين منافع دو طرف گران تمام م يشود، راه حل اين است كه براساس چيزيمستقل از اميال و خواسته هاي هريك از طرفين مذاكره شود، يعني بر اساس معيارهاي عين . يبراي انعقاد يك قرارداد خوب، چيزي راحت تر از آن نيست كه شالوده هاي قوي براي آن بناكنيم. خودتان را براي رسيدن به راه حل، بر اساس اصول متعهد بدانيد نه بر اساس زور و فشار .
رويشايستگي هاي منطقي مسأله و استانداردهاي مورد قبول، نه خميره و فطرت طرفين تمركز كني د . بهدليل و منطق گوش فرا دهيد ولي زير بار تهديد نرويد.مذاكرات مبتني بر اصول، تواف قهاي معقول را از طريق دوستانه و با كارايي پديد مي آورد:توافقي كه با رويه و سابقه و عرف هماهنگ باشد، كمتر دربرابر حمله آسي ب پذير خواهد بو د .اگريك قرارداد بر مبناي استانداردها باشد، احتمال اينكه هر يك از طرفين احساس غبن كند وبخواهد زير آن بزند كمتر است. يك جدال مستمر براي سلطه ، موجب تيرگي روابط م ي شود ومذاكره بر مبناي اصول اين احتمال را كاهش مي دهد.
از طريق بحث روي معيارهاي عيني، ميزانتعهداتي را كه هر يك از طرفين به عهده مي گيرند تا بعداً از زيربار آن شانه خالي كنند كاهش دادهمي شود. زماني كه بيش از دو طرف در مذاكره هستند و يا افراد نماينده سازمان يا كشوري هستند،استفاده از معيارهاي عيني ارزش بيشتري پيدا مي كند.ايجاد و توسعه معيارهاي عيني:معيار عيني مي بايست مستقل از خواست و اراده هر يك از طرفين باشد. كمال مطلوب آن استكه اين معيار از شالوده علمي مشروع و علمي برخوردار باشد. معيار عيني بايد براي دو طرف كاربردداشته باشد.روش هاي منصفانه، مي توانند جايگزين معيارهاي عيني مشخص و علمي شوند. روش ساده تقسيمكيك، كه در آن يك نفر كيك را نصف ميكند و ديگري حق انتخاب بين دو قطعه را خواهد داشتيكي از اين رو شهاست.
اين روش در موارد متعدد دعاوي كاربرد دارد
1. همچنين است مراجعه بهيك داور.مذاكره با بهره گيري از معيارهاي عيني:براي شروع يك مذاكره بر مبناي معيارهاي عيني سه گام بايد برداريد:
1. تلاش مشترك براي پيداكردن معيارهاي عيني: طرفين مذاكره ممكن است منافع متضادداشته باشند، ولي يك هدف مشترك دارند: رسيدن به يك توافق عادلان . ه آنگاه در مورداصول با هم توافق كنيد.
2. دليل بياوريد و به دلايل طرف مقابل گوش دهيد: پشت ميز مذاكره با ذهن باز حاضر شويد« اين يك اصل اس ت » وخود را پذيراي دلايل ديگران نشان دهيد. از گفتن جملاتي همچونخودداري كنيد. چنانچه هريك از طرفين استانداردي پيشنهاد مي دهند كه ارزش يكساندارد و نتيجه حاصله متفاوت است، يافتن راه ميانه و يا حكَميت شخص ثالث براي انتخابيك استاندارد مي تواند مؤثر باشد.
3. هرگز تسليم فشار نشويد: فشار انواع گوناگوني دارد. تهديد،تطميع، مانور نسبت به اعتماد ويا امتناع از هرگونه حركت پي شبرنده. اما آنچه مهم است اين است كه در هر حال بايددلايل آنان خواسته شود و از هر توافقي، مگر بر مبناي اصول خودداري شو د . امتناع ازپذيرش يك توافق نامعقول از طرف شما، ساد هتر ا ز مقاومت آنان در براب ر ارائه يكاستاندارد معقول استچنانچه با همه اين احوال طرف مقابل حاضر به ارائه دلايل نش د و يا از قبول استانداردهايمنطقي سرپيچيد، بايد ببينيد كه در صورت پذيرش نظر آنان چه چيزي به دست مي آوريد. اين قطعاًمتفاوت از آن چيزي است كه شما در نظر داشتيد.
در اينجا بايد نفع ماهوي را كه كسب مي كنيد، باسودي كه براي شهرت و حيثيت خود به عنوان مذاكره كننده اصولي با ترك جلسه مذاكره كسبمي كنيد، سبك سنگين و مقايسه و آنگاه تصمي مگيري كنيد.گفتار سوم: بله، اما ...قسمت اول: اگر از شما قو يتر هستند :اگر تمام اهرم هاي قدرت در دست طرف مقابل باشد، هيچ روشي نمي تواند موفقيت شما را درمذاكره تضمين كند.
در مواجهه با قدرت، حداكثر كاري كه روش مذاكره مي تواند بكند اين استكه اولاً از شما در برابر رسيدن به توافقي كه بايد رد كنيد حفاظت كند و دوماً به شما كمك كند كهاز حداكثر توانايي كه در اختيار داريد براي رسيدن به توافقي براي تأمين حداقل منافعتان بهرهبگيريد.از خود محافظت كنيد:نگراني از نرسيدن به توافق در يك مذاكره مي تواند موجب اين شود كه به بسياري از شرايططرف مقابل تن دردهيم و توافقي را بپذيريم كه مي بايست آن را رد م ي كرديم . چهار گام براياجتناب از چنين وضعيتي وجود دارد.است.
اما درحالي كه وجود يك خط كف م يتواند از شما « خط كف » اول تعيين و استفاده از يكدر برابر توافق نامناسبي محافظت كند، ضمناً ممكن است هم از آفرينش ايد ه هاي نو در شماجلوگيري كند و هم در رسيدن به توافقي كه ممكن است قبول آن براي شما خردمندانه باشد. ضمناين كه ممكن است اين خط كف غيرواقع بينانه انتخاب شده باشد كه در اين صورت نمي تواند مبنايمناسبي براي مذاكره باشد.روش بهتر طراحي بهترين را هكار توافق حاصل از مذاكره است.
احتمال زيادي وجود دارد كهيك خط كف ترسيم شده، واقعاً منافع ما را برآورده نسازد. هدف مذاكره رسيدن به منافعي بهتر ازآن چيزي است كه بدون مذاكره به دست مي آيد. اين منافع كدامند؟ بهترين شق توافق حاصل ازمذاكرات را كه براي خود طراحي كرده ايد چيست؟ اين استاندارد هم از شما در برابر يك توافقنامعقول محافظت مي كند و هم به شما كمك مي كند كه از منافعي كه م يتوانيد به آن دست يابيدمحروم نشويد.
چنين شقي به شما امكان مي دهد كه به اندازه كافي انعطا فپذير باشيد تا راه حل هايجديد را ابداع و به كار گيريدسومين نكته لزوم آگاهي از مخاطرات ناشي از نرسيدن به توافق است. بايد بدانيد كه در صورتشكست مذاكرات چه راه كارهايي در اختيار خواهيد داشت و كدام يك را انتخاب خواهيد كرد . اينموضوع بايد قبل از مذاكرات برايتان مشخص شده باشد. نبايد تصور كنيد كه حتماً به توافقيمي رسيد و يا امكانات بي شماري در اختيار شما خواهد بود.و در انتها بايد يك خط قابل انعطاف براي مذاكرات طراحي كني .
د بهترين و بدترين حالت ممكنرا براي يك توافق درنظر آوريد. طيف ميان اين دو، بهترين خط كش براي اندازه گيري ميزان انعطافشماست و به شما اجازه مانور و رفت و برگشت ميان ايده هاي مختلف را خواهد داد.از توان هاي خود حداكثر بهره برداري را بكنيد:اول بايد بدانيد كه هر قدر را هكاري كه براي توافق حاصل از مذاكرات طراحي كرد هايد بهترباشد، قدرت وتوان شما بيشتر خواهد بو . د قدرت و توان تنها به ثروت، ارتباطات سياسي، دوستان،قدرت بدني و يا قدرت نظامي نيست. در حقيقت قدرت نسبي مذاكره دو طرف، ابتدا متكي بر ايناست كه حق انتخاب نرسيدن به توافق براي هريك از دوطرف تا چه حد جالب است! داشتن آگاهياز انتخاب هاي بيشتر در صورت نرسيدن به توافق، قدرت ما را در مذاكره افزايش مي دهد.
در مرحله دوم بايد را هكارهاي خود را گسترش دهي . د راه كارهاي جالب در انتظار ما ننشسته اندبلكه خود بايد آنها را بيافرينيم. براي اين كار بايد سه قدم مستقل برداريم:1. ابداع فهرستي از كارها و اقداماتي كه احتمالاً بايستي در صورت عدم حصول توافق انجام دهيم.2. بهبود بخشيدن به پار هاي از ايده هاي جالب تر و تبديل آن ايده ها به حق انتخا بهاي عملي.3. انتخاب مقدماتي يكي از اين را هكارها كه بهتر از بقيه به نظر مي رسد.در دست است و م ي تواند معيار « بهترين شق توافق حاصل از مذاكر ه » در اين مرحله يكمناسبي براي محك زدن هر توافقي باشد.
مطلوبيت افشاي اين بهترين شق براي طرف مقابل بستگيبه توان ارزيابي شما از طرز تفكر اوست. اگر راه كار شما برايتان بسيار جالب و راضي كننده است آنرا افشا كنيد ولي در غير اين صورت نگذاريد كه آنها بدانند كه شما ناچار از توافقيد!در سومين و آخرين مرحله بايد را هكارهايي را كه طرف مقابل طراحي كرد ه است بررسي وملاحظه كني .
د در اين شرايط است كه مي توانيد انتظارات غيرواقعي آنان را پايين بكشيد و يا درصورت نياز به فكر راه هاي مقابله برآييد.وقتي طرف مقابل قدرتمند تر است:هر قدر طرف مقابل از نظر فيزيكي يا اقتصادي قوي تر باشد، صلاح شما در اين است كهمذاكرات را رو ي منطق وشايستگي ها بكشانيد. شما مي توانيد منابعي را كه در اختيار داريد، با بهبودبه صورت قدرت « بهترين شق توافق حاصل از مذاكره كه براي خود طراحي كرده ايد » بخشيدن بهمذاكره درآوريد.
قسمت دوم: اگر وارد بازي مذاكره نشوند و منتظر بازي از طرف شما بمانند:چنان چه طرف مقابل شما به بازي مذاكره اصولي وارد نشود و بخواهد با چانه زني روي مواضعمذاكره را ادامه دهد، شما سه راه كار براي مقابله در اختيار داري د . اول اينكه بايد شخصاً رويشايستگ يها و واقعيات مسأله متمركز شوي . د آنگاه بايد با گمانه زني روي اقدام بعدي آنها، توجهآنان را به سمت شايستگ يها و واقعيات منحرف كني .
د در مرحله سوم و چنانچه بازهم نتيجهنگرفتيد، بايد به فكر شخص ثالثي باشيد كه منافع و واقعيت ها را درنظر بگيرد ويا روي تهيه يكمتن واحد توافق كنيد.معمولاً حمله طرف مقابل شما از سه استراتژي تشكيل ميشود: بيان صريح و قاطع مواضع كه شمارا وسوسه ميكند به انتقاد از آن بپردازيد. به اين ترتيب آنان را در مواضع خود محبوس مي كنيد واين نتيجه بخش نيست.
حمله به ايد ههاي شما كه وسوسه دفاع از انديشه هايتان را در شما ايجاد_مي كند و در اين حالت خود را محبوس مي كنيد كه اين نيز ثمري ندارد. وسومين تاكتيك آنان حملهبه شخص شما خواهد بود. اين حمله نيز شما را به دفاع از خود ترغيب م يكند، كه باز هم مذاكره راوارد دور باطل مي كند.اما چگونه مي شود با اين سه حالت برخوردي بر مبناي مذاكره اصولي كرد؟اول: به موضع آنان حمله نكنيد، بلكه بفهميد پشت اين موضع چه نهفته اس . ت مواضع ارائه شده را نه بپذيريد و نه رد كنيد.
بلكه آن را به عنوان يكي از را ههاي انتخاب تلقي كني د .ببينيد چه منافعي پشت آن نهفته است و چه اصولي را منعكس مي كند و به فكر را ه هاييبراي بهبود آن باشيد.دوم: از ايد ههاي خود دفاع نكنيد، بلكه از آنها بخواهيد ايد ههاي شما را مورد انتقاد قرار دهند و را هحل پيشنهاد دهن . د از طريق گوش دادن به انتقاداتشان، منافع پنهان مورد نظرآنان را دريابيد و ايده هاي خود را با ديدگاه آنها سازگار كنيد. از آنها نظر مشورتي بگيريدو بخواهيد خود را در موقعيت شما تصوركنند.
سوم: حمل هاي را كه به شما م يكنند به صورت حمله بر موضوع مذاكره درآوري . د بگذاريد حرف هايشان را بزنند و خود را تخليه كنند. نشان دهيد كه آنان را درك مي كنيد. پس ازپايان صحبتشان، حمله را به موضوع مذاكره برگردانيد و نشان دهيد كه منافع مشتركيداريد.چهارم: سؤال كنيد و براي شنيدن پاسخ پرس شهاي خود مكث كني . د اظهار مطلب، مقاومت ايجاد مي كند ولي پرسش، پاسخ مي آفريند.
سكوت بهترين حربه اس ت . مردم در برابرسكوت احساس ناراحتي مي كنند، به ويژه چنان چه در خصوص صحت و منطق نظرشانترديد داشته باشند.روش تهيه متن واحد:اگرنمي توانيد فرايند را به فرايندي كه هدف آن پيدا كردن راه حلي كه مبتني بر شايستگ ي هايمنطقي است تبديل كنيد، شايد يك شخص ثالث موفق به انجام اين كار شود. يك ميانجي آسان تراز طرف هاي درگير مي تواند اشخاص را از مسأله جدا كند و بحث ها را به سوي گفتگو درباره منافع وانتخاب ها سوق دهد. او مي تواند نوآوري و آفرينش ايده هاي تازه را از تصمي م گيري جدا كن د .
اونمي خواهد طرفين را به كوتاه آمدن از نظراتشان ترغيب كند، بلكه امكاناتي را جستجو مي كند كهتوصيه هايي داشته باشد. در مواقعي كه خود اين شخص عضوي از مذاكره كنندگان است، منافعشدر رسيدن به توافق است، نه اثرگذاري بر شرايط خاصي در اين توافق.تهيه پيش نويسي براي اين كه مذاكره حول آن صورت بگيرد ميتواند نقش نفر ثالث را بازيكند. در طول مذاكرات اين پيش نويس مورد انتقاد و بهبود قرار م يگيرد تا متن واحدي كه همه برسر آن توافق دارند به دست آيد.
قسمت سوم: اگرطرف مذاكره دست به نيرنگ و ترفندهاي ناشايست بزند:اگر طرف مقابل بخواهد شما را فريب دهد يا ذهنتان را از واقعيات منحرف كند و ياخواسته هاي خود را افزايش دهد، تاكتيك هاي ديگري به جز آنچه در مذاكره اصولي بيان كرديم لازماست. گروهي از مردم دربرابر چنين مذاكره كنندگاني دست به عمل مقابل نمي زنند و مي گذارند تاطرف مقابل در شك و دودلي بماند يا خود عصباني مي شوند.
گروهي ديگر نيز دست به عمل متقابلمي زنند و در برابر فشارها و زياده خواهي هاي آنان فشار وارد م يآورند.بايد دانست كه تاكتيكهاي خدعه آميز نامشروع هستند و به طور يك سويه طراحي و اجرا مي شوندو روش هاي فوق هيچ كدام موفقيت مذاكره را تضمين نمي كنند. قواعد بازي چنين مذاكره اي از سهگام تشكيل مي شود.تاكتيك را بشناسي . د تا بتوانيد بدانيد كه درمقابل آن چه بايد بكنيد. موضوع را به صراحت و وضوح عيان سازي . د به اونشان دهيدكه به تاكتيك وي پي برده ايد.
مشروعيت و مطلوبيت تاكتيك را مورد سؤال قرار دهيد و روي آن مذاكره كني . د به اين ترتيب مي توانيد روي قواعد بازي متمركز شويد و مذاكره كنيد.آنگاه بايد چهار گام اصلي مذاكره اصولي را به اجرا درآوريد. جدايي اشخاص از مسأله تا دستبرداشتن از تاكتيكشان برايشان آسان شود. تمركز بر منافع، نه مواضع . ابداع راه كارهاي متنوع وتكيه براستفاده از معيارهاي عيني. در نهايت با لحاظ كردن بهترين شق مورد قبول شما براي رسيدنبه توافق بر اساس يك موافقت نامه، در مورد ادامه دادن يا قطع مذاكرات تصميم گيري مي نماييد.پاره اي از تاكتيكهاي خدعه آميز رايج:تاكتيك هاي خدعه آميز به سه دسته تقسيم مي شوند
:1. فريب كاري آگاهانه:اطلاعات نادرست وساختگ . ي افراد را از مسأله جدا كنيد ومذاكرات را مستقل از اعتماد پيش ببريد. طرف مقابل را دروغ گو نخوانيد ولي زود هم اعتماد نكنيد و در خصوصاعتبار خودش و اطلاعاتش تحقيق كنيد.اختيارات مبهم و مشكو . ك ممكن است طرف مقابل در خصوص اختياراتش غلو كند تا تنها اين شما باشيد كه امتياز مي دهيد و امتيازاتي را كه خودش داده موكول به تصويبرؤسايش كند. ابتدا دقيقاً و به صراحت از ميزان اختياراتش جويا شويد و در صورت مبهمبودن پاسخ بخواهيد كه با فردي واجد اختيار مذاكره كنيد. اگر توافق حاصله را منوط بهتصويب ديگران كنند شما نيز آن را پي شنويسي براي فكر بيشتر تلقي و اعلام كنيد.
مقاصد مشكو . ك اگر در خصوص مقاصدشان از نحوه اجراي موافقت نامه شك داريد، آن را به صراحت با ايشان درميان بگذاريد و مسأله را مستقل از اعتماد ببينيد. ضمن اينكهموافقت نامه را نيز مشروط تهيه كنيد.بيان بخشي از حقيقت مساوي با فري بكاري نيست شما مجبور نيستيد همه اطلاعات خود را فاش كنيد.
2. جنگ روانياين تاكتيك ها براي اين طراحي مي شوند كه شما را دچار ناراحتي كنند تا به صورت ناخودآ گاهبخواهيد مذاكرات را هرچه زودتر به پايان رسانيد.موقعي تهاي اضطرا بآو . ر مكان جلسه و شرايط حاكم برآن مي تواند شما را دچار اضطراب كند. بايد در اين خصوص حساس باشيد وشرايط تحميلي را كه امكان بسيار زيادي داردآگاهانه باشد، صريحاً رد كنيد.حملات شخصي ممكن است به شخصيت شما بي احترامي كنند يا به نكات شخصي شما اشاره هاي نامربوط داشته باشند يا به سخنان شما توجه نكنند.
در اين حالات نيز موضوع رابه صراحت به آنها متذكر شويد و آن را خنثي كنيد.بازي تكراري آدم خوب/آدم بد ممكن است افراد طرف مقابل دو نوع رفتار خشن و آ رام را به نمايش بگذارند تا از شما امتياز بگيرند. در اين حالت مسأله را به يك شكل با هر دو نوع برخورد مطرح كنيد ومنافع خود را يكسان دنبال كنيد.تهديدهادر برابر تهديدها به تهديد متقابل دست نزنيد. بلكه نتايج مترتب بر تهديد آنها را به ايشان متذكر شويد. هشدار بسيار مشروع تر از تهديد است.
3. فشار روي مواضعاين نوع تاكتيك چانه زني براي اين طراحي مي شود كه موقعيت را به نحوي سازماندهي كند كهفقط يك طرف بتواند امتياز بگيرد.امتناع از مذاكره تاكتيك آنان را بشناسيد. شايد بخواهند ورود به مذاكرات را به عنوان يك امتياز تلقي كنند و يا براي مذاكرات پيش شرط بگذارند. در اين خصوص با آنان بهطور مستقيم يا توسط يك شخص ثالث صحبت كنيد. راه هاي متنوعي از قبيل نامه نگاري ورجوع به افكار عمومي را امتحان كنيد. به آنان پيشنهاد مذاكره اصولي را بدهيد.درخواس تهاي افراط . ي هدف از اين تاكتيك پايين آوردن انتظارات شما و در نهايت تقسيم موارد اختلاف، به نحوي كه بيشترين منافع نصيب آنها شود اس ت . اعلام يك خواستهافراطي ممكن است منجر به قطع مذاكرات شود.
خواست ههاي فزايند . ه با اين تاكتيك علاوه بر كاهش ارزش امتيازات طرف مقابل، از نظر رواني نيز آنان را براي پذيرش سري عتر شرايط، پيش از درخواستي جديد، آماده مي كنند .باز هم روي اصول تكيه كنيد و شناخت خود را از اين تاكتيك به اطلاعشان برسانيد و وقتيبراي تنفس بخواهيد تا خوب روي اين تاكتيك آنها فكر كنيد.مواضع غيرقابل تغيير ممكن است طرفين خود را به طريقي به مواضعشان متعهد كنند و شما را وادارند تا اين تعهد آنان را بپذيريد. در اين حالت نيز از اصول نگذريد و اينتاكتيك آنان را كه مانند تهديد عمل مي كند يك بلوف تلقي كنيد و حل مسأله تعهدشانرا به عهده خودشان بگذاريد.
شريك سرسخت ممكن است فرد مذاكره كننده خود را موافق نشان دهد اما از مخالفت شريك خود دم بزند. در اين حالت تاكتيك را شناخته و به جاي بحث روي آن، موافقتوي را با امري كه تأييد مي كند به طوركتبي بگيريد و يا بخواهيد كه با همان شريكسرسخت مذاكره كنيد.تأخير حساب شده ممكن است بخواهند مذاكرات و رسيدن به توافق را تا زمان رسيدن به ضرب الاجل به تعويق بياندازند.
در اين حالت با شناخت تاكتيك و اعلام صريح آن بهطرف مقابل مذاكره، سعي كنيد فرصت براي آنها كم كم تضعيف و ناپديد شود.يا بپذير يا رد كن در مقابل اين تاكتيك كه شما را تنها در مقابل يك انتخاب قرار مي دهد، به مذاكره و بيان ديدگاه هاي خود ادامه دهيد و حرف آنان را نشنيده بگيريد. اگرهم شناخت خود را از اين تاكتيك به رخشان كشيديد به آنها بفهمانيد كه عواقب اينعملشان چيست.
آنگه به راهي بيانديشيد كه موجب حفظ آبروي آنها نيز بشود.گفتارپايانيآنچه در اين كتاب آمده است شايد براي شما تازه نباشد وقبلاً آن را تجربه كرده باشيد. هدفما سازمان دادن به درك عمومي به طريقي است كه چارچوبي قابل استفاده براي تفك ر و اقدامبه وجود آورد. هر قدر اين افكار و ايد هها با دانش و درك و بينش شما هماهنگ باشد بهتر است.اين كتاب شايد بتواند به شما بياموزد چه بايد بكنيد اما هيچ كس جز خودتان نمي تواند شما راورزيده سازد. اين اصول را بايد در عمل هم بكار بريد و تمرين كنيد.هدف اين كتاب آموزش روش بردن در يك مذاكره نيست. بلكه شما را قادر م ي سازد بازيقواعد را ببريد. مذاكره خوب منتهي به يك بازي برد- برد خواهد شد. روش مذاكره بر مبناي اصولكاراتر، سريع تر، مؤثرتر وداراي تبعات منفي كمتري است. راهي كه ما م يخواهيم شما در آن پيروزشويد، آن است كه بتوانيد راه بهتري براي مذاكره پيدا كنيدگردآوری: www.IQnet.irخلاصه كتاب: اصول و فنون مذاكرهGETTING TO YES : برگردان كتابNegotiating Agreements Without Giving Inنويسندگان: راجر فيشر- ويليام يوريبرگرداننده به فارسي: دكتر مسعود حيدريناشر: سازمان مديريت صنعتينوبت چاپ: ششمتلفن پخش: 66963301 66401783خلاصه کننده: پلاک آبی
)
)
)
)
)